A jornada da sucessão nas empresas de família apresenta desafios particulares. No Rio Grande do Sul, o Instituto Euvaldo Lodi (IEL) aponta que uma em cada quatro empresas industriais enfrentará processos de sucessão nos próximos anos. Nesse contexto, a permanência é um percalço, pois apenas 30% dessas empresas sobrevivem para a segunda geração.
Na região Sul, existem 104.252 empresas da indústria e, desse total, 28.050 sócios (26,9%) têm mais de 60 anos. Especificamente no Rio Grande do Sul, o quadro é o seguinte: os sócios entre 21 e 40 anos são 16.290 (27,9%); os sócios entre 41 e 60 anos são 27.702 (47,4%); e os sócios de 61 anos ou mais são 14.405 (24,7%). Ou seja, grande parte dos participantes está próxima da aposentadoria e as empresas deverão atravessar processos de sucessão.
Desafio da preparação
Para Bruna Hermes, gerente executiva do IEL, “o desafio é preparar os sucessores com antecedência, criar estruturas de governança claras e lidar com diferentes gerações, cada uma com visões e estilos de liderança próprios”. É comum que os fundadores resistam em delegar autoridade e poder aos sucessores, criando lentidão nas decisões e impedindo a renovação na liderança. Contudo, há casos de sucesso para mostrar o contrário.
A jornada da sucessão se manifesta em histórias. Laura Baldissera, que atua na Projelmec Ventilação Industrial Ltda, uma metalúrgica que fabrica ventiladores industriais, conta que desde criança o pai lhe incutiu a vontade de ser engenheira mecânica para trabalhar na empresa. Ela enfrentou conflitos, pois ele, como fundador, mantinha uma liderança forte e centralizada, com controle sobre os detalhes que ele mesmo construiu. Laura começou a assumir as áreas onde o pai tinha menos domínio. A transição envolveu uma mudança cultural: em 51 anos, a empresa passou a aceitar mulheres na fábrica apenas 15 anos atrás. Outra iniciativa foi buscar um tipo de liderança mais colaborativa, diferente da gestão do seu pai e de tantos outros de sua geração.
Ensinamentos
Entre lojas, estoques, caminhões e conversas de balcão cresceu Michele Monaco, diretora financeira do Grupo Monaco Atacado. No negócio da família, ela, seu irmão e seu primo assumiram cargos de gerência ao comprarem a empresa para a segunda geração. “Eles já viam em nós o reflexo do que ensinaram: dedicação, visão e amor pelo que fazemos”, conta a empreendedora. Então, após a aquisição, embarcaram no desafio de manter a cultura e a essência, mesmo com a modernização e o crescimento. Assumindo a responsabilidade de reestruturar setores, criar processos e buscar uma gestão mais técnica, houve um processo de crescimento. Michele diz que “a expansão que a gente vive é reflexo dessa base, construída com muito trabalho, conhecimento e propósito.”
Joni Zagonel, da Construtora Zagonel Ltda, relata que a empresa vive um período de coexistência entre a geração fundadora e a segunda geração. O pai de Joni é o diretor-presidente e ainda participa da área comercial. Dos cinco irmãos, Joni, como diretor técnico, e Diego, como coordenador de obras do segmento corporativo, trabalham diretamente na empresa. Para ele, o maior desafio é a divergência de opiniões em relações que são familiares mesmo no ambiente de trabalho. Ele observa que os valores estão conservados, mas a estrutura de comando e controle evoluiu para uma relação muito mais acessível e aberta.
“Fazer de um jeito novo não significa fazer errado.” É isso que Rodrigo Petry, da Weco S/A, afirma. Ao assumir a empresa, teve que conquistar a confiança de funcionários antigos, provando que ele poderia ser um bom líder, como seu pai. Para ele, é preciso confiar nas pessoas sem perder a gestão. Criar um ambiente de trabalho saudável é fundamental. Rodrigo brinca que a empresa é o “filho mais velho” que o pai está deixando sob seus cuidados, o que naturalmente traz dificuldade, e ele projeta que a próxima transição também terá seus obstáculos, talvez menores.
Mudanças necessárias
A veia empreendedora que incentivou o presidente da Fiergs, Claudio Bier, foi herdada por sua filha, Maremilia Bier. Ela aprendeu com ele e deu continuidade na governança e liderança da Masal, indústria metal mecânica de retroescavadeiras e implementos agrícolas. O processo de sucessão foi bem planejado, com Maremília trabalhando junto ao pai por 20 anos antes de assumir os negócios, permitindo que Cláudio realizasse outros sonhos pessoais com tranquilidade. O principal desafio da transição geracional, para Maremilia, é manter a empresa sólida e saudável, pois as mudanças que ocorrem nesse processo podem ser desconfortáveis para quem está habituado a trabalhar da mesma forma.
“As mudanças, no entanto, são necessárias sempre, não apenas na troca de gerações, mas também na busca por novas tecnologias, treinamento de colaboradores e atualização com as novidades do mercado para manter a competitividade”, afirma a empreendedora.
Empresas familiares são marcadas por uma forte identidade, senso de propósito e visão de longo prazo. “Costumam ter valores muito enraizados e uma cultura organizacional que reflete a história de seus fundadores. Esse vínculo emocional é um diferencial competitivo quando bem canalizado, impulsionando o comprometimento, a resiliência e a busca por perpetuar o legado”, afirma Hermes. A mudança de liderança, se bem gerenciada, é vista como um aspecto crucial. As novas gerações podem introduzir diversidade de ideias, incentivando a inovação e a adaptação às oscilações do mercado.
Dicas dos empreendedores
- Valorizar o histórico: enxergar com clareza quais aspectos trouxeram a empresa até o patamar atual. Isso inclui os valores base, a cultura, e identificar os aspectos realmente saudáveis e positivos do histórico.
- Reconhecer a construção do fundador: valorizar o que o fundador construiu.
- Buscar inspiração externa: Perceber que outras famílias empreendedoras passam pelos mesmos desafios.
- Encontrar espelhos: é importante encontrar outros casos para se espelhar e se inspirar.
- Harmonia e qualificação: manter a harmonia familiar e a qualificação constante.
- Networking: a qualificação pode vir de uma conversa com os pares de entidades.
- Proteger o negócio: é necessário manter a harmonia familiar, pois disputas arruínam o negócio e a confiança do mercado nele.
- Amplo preparo: as famílias devem se preparar muito bem para uma transição de geração, mantendo diálogo e vontade.
- Amor pelo trabalho: o negócio necessita fazer sentido e motivar. “Quando há propósito, o resultado vem naturalmente”.
*Sob supervisão da jornalista Karina Reif
